NOTA DE TAPA:

La comunicación interna en las organizaciones: objetivos y herramientas

Ximena Tordini- Colectivo La Tribu

3 de enero de 2007

La comunicación interna es inseparable de los procesos integrales de gestión y es una dimensión transversal a todos los procesos organizacionales. En este sentido, su objetivo más importante es consolidar, apoyar y crear las condiciones grupales necesarias al proyecto global de la organización.

En una organización orientada hacia la generación de ganancias económicas, la comunicación interna estará diseñada de manera tal que genere condiciones para la eficiencia, la eficacia, la optimización de los tiempos y el control de los conflictos internos.

herramientas

el fantasma de heredia

En una organización con objetivos sociales o culturales que pretende llevar adelante una construcción democrática y eficaz al mismo tiempo, la comunicación interna estará orientada a facilitar los procesos de participación, intercambio y construcción colectiva.

En una organización centralizada, el diseño de la comunicación interna intentará que las decisiones lleguen adecuadamente de un punto a otro de manera clara y en los tiempos necesarios. En una organización descentralizada, el diseño deberá encontrar las formas de comunicación que permitan la integración y eviten la fragmentación. Y así, en cada caso.

Esto no quiere decir que debamos ser “conservadores” a la hora de planificar y diseñar. Tener en cuenta el marco organizativo en el que nos encontramos no significa que debemos respetar a raja tabla las características estructurales de la organización y proponer sólo estrategias completamente funcionales a una situación presente.

En tanto planificadores y planificadoras de procesos comunicacionales podemos adecuarnos a los marcos institucionales establecidos y diseñar estrategias para consolidarlos. Pero también podemos partir de una realidad institucional para modificarla. El diseño de procesos de comunicación interna puede ser una estrategia de cambio. Siempre y cuando en la organización exista la voluntad política de transformar esa realidad.

Para sintetizar, podemos decir que las principales consecuencias de una comunicación interna planificada adecuadamente deberían ser:

La consolidación del grupo humano

En muchas organizaciones, cuando se hace un diagnóstico, aparecen la “falta de compromiso” o la “falta de participación”, la “fragmentación de los equipos”, el hecho de que “cada uno hace lo que le parece mejor” o la “falta de reconocimiento a mi trabajo”.

Podríamos decir que nadie se compromete con un proyecto que no conoce y que es difícil que alguien piense globalmente si ignora cuáles son los planes estratégicos. Sin embargo, es más frecuente de lo que podemos imaginar que al hacer una especie de encuesta interna preguntando “¿Cuáles son los objetivos generales de esta organización?” nos encontremos con desconocimientos, confusiones o definiciones más que vagas.

La comunicación interna puede ayudar a que la misión y la historia de la organización sean compartidas por todos sus integrantes.

En las corrientes vinculadas al management empresarial esto se vincula con la “motivación del personal”. Pero más allá de esta concepción funcionalista, deberíamos tener en cuenta que comprender los orígenes de la organización, las motivaciones iniciales que le dieron nacimiento y sus procesos internos permite a cada uno de sus miembros integrarse en una historia colectiva y, también, aprender del pasado para no cometer los mismos errores.

Lo mismo sucede, sobre todo en organizaciones grandes, con los modos de funcionamiento. Desconocimiento del organigrama o de las responsabilidades de los otros compañeros son situaciones que derivan rápidamente en conflictos y malos entendidos. Ignorar los planes de trabajo generales suele conducir a cierta fragmentación y a derrochar esfuerzos. Y desconocer el sentido que tienen las propias acciones en un plan general de trabajo puede llevar a que cada una de las personas no sepa lo importante que es su aporte a la organización.

Por todo esto, no hay que descuidar los espacios y los medios destinados a:

  • La multiplicación de los objetivos organizacionales y el intercambio sobre los mismos.
  • La recreación de la memoria y la historia grupal.
  • El informe sobre la situación económica de la organización.
  • El esclarecimiento de los modos organizacionales (organigramas, roles, salarios, horarios, etc.) y las responsabilidades individuales y grupales.
  • La presentación e intercambio de los planes de trabajo generales y de cada uno de los equipos.

La articulación de las acciones de la organización

La adecuada comunicación de los objetivos generales, de los planes de trabajo y de la lectura y evaluación que se hace del contexto ayudan a integrar todas las acciones del grupo en el mismo sentido.

Si los objetivos son construidos de manera colectiva y multiplicados en el interior del grupo será posible que cada uno y cada una se ubique en un marco general y desde allí proyecte sus ideas y tareas. Si las decisiones circulan claramente y los cambios se informan con antelación se reducirán las posibilidades de que haya malos entendidos, rumores y malestares.

Pero fundamentalmente, los espacios de intercambio sobre los planes estratégicos, la información sobre el trabajo puntual de cada equipo y los ámbitos de evaluación de las tareas son fundamentales para que cada una de las partes esté integrada en un todo que desarrolle con eficacia los objetivos y la misión de la organización.

Planificar la comunicación interna permite reunir actividades diferentes y dispersas en torno a una idea común. Posibilita unificar el proyecto, sobre todo cuando las actividades de la institución se van multiplicando y diversificando. En este sentido, permite revertir cierta tendencia a la fragmentación presente en las organizaciones que crecen rápidamente.

La eficacia en el desarrollo de las tareas

Finalmente, la adecuada circulación de la información necesaria para el cumplimiento de las tareas ayuda a aumentar la eficacia. En este sentido, la comunicación interna es un mecanismo de coordinación fundamental para el desarrollo organizacional.

Tener la información adecuada en el momento adecuado es un elemento fundamental para la toma de decisiones y para el cumplimiento de actividades puntuales.

Elementos a tener en cuenta en la planificación de la comunicación interna

1. Partir de las fortalezas y debilidades de la comunicación interna que hayamos diagnosticado.

Es decir que debemos tomar al diagnóstico como base fundamental de nuestra tarea prestando especial atención a las causas de los problemas y de las potencialidades. Esto nos permitirá diseñar soluciones a los conflictos o actividades de consolidación de los logros basadas en el relevamiento de la realidad organizacional y no en nuestras intuiciones.

2. Diseñar una estrategia global en el marco de la organización en su conjunto.

Una estrategia integra acciones en diferentes ámbitos y se basa en la concepción de un proceso, no se reduce a “tapar agujeros” o “poner parches”. Al mismo tiempo, una estrategia implica un plan de acción que parte no sólo del diagnóstico sino también de los recursos disponibles, de la realidad deseada, de los resultados esperados y de los tiempos estipulados para llegar a ellos.

3. Tener en cuenta a los destinatarios del plan de acción comunicacional.

En el diseño debemos considerar fundamentalmente las características, las identidades, los hábitos, las preferencias de las personas que se involucran en los espacios de comunicación y que se relacionarán con los medios de comunicación.

A partir de tener claras las necesidades y las identidades podremos definir los medios más adecuados, los lenguajes más apropiados, los soportes más pertinentes. En este momento, también debemos saber con qué recursos técnicos, y económicos contamos o cuáles son las posibilidades de conseguirlos.

4. Partir de criterios comunicacionales para evaluar cuáles son las formas adecuadas para cada necesidad.

Hay medios y espacios más adecuados que otros para resolver cada una de las situaciones. Algunas veces convienen las reuniones y otras veces son preferibles los memos internos.

Aquí también tiene mucho peso la personalidad de los integrantes de los equipos y sus identidades. Hay organizaciones en los que algunos mecanismos son más apropiados que otros por la sola razón de que sus miembros se identifican más con algunos de ellos que les resultan más cómodos o más atractivos.

Podemos identificar tres grandes tipos de medios y espacios de comunicación interna. Los ámbitos y medios de información, los espacios de toma de decisiones y los medios y espacios vinculados con la gestión y la identidad (la capacitación interna, la memoria de la organización, etc.). Cada una de estas grandes zonas de trabajo implican estrategias más adecuadas que otras que debemos encontrar y construir a lo largo de nuestro trabajo.

5. No reducir la planificación a los espacios formales de comunicación.

Es un error asimilar la comunicación interna al mero intercambio o circulación de información. Y sabemos lo importante que es que los equipos de trabajo manejen la información necesaria para que no haya concentración de la misma en unos pocos. Pero cuando hablamos de comunicación, hablamos de todos los sentidos que circulan, de lo dicho y lo no dicho, de la comunicación formal y de la informal.

Por lo tanto, además de diseñar instancias y momentos en los cuales la información circule horizontalmente, podemos plantearnos otros objetivos vinculados a la comunicación interna.

Por un lado, es importante crear condiciones comunicativas para poder articular las diferencias de percepciones y la diversidad de actividades de las áreas o departamentos. Esto implica pensar los espacios de intercambio, como las reuniones, de manera tal que permitan construir perspectivas comunes a partir de la suma de las perspectivas particulares.

Algunos autores se refieren a estos procesos como “conversaciones para la acción”. Una conversación para la acción es un intercambio entre personas que desemboca en un trabajo común que se concreta, que se hace realidad.

Hay algunos mecanismos para facilitar la comunicación interna conocidos y puestos en práctica en organizaciones de todo tipo. Son sencillos y en general no precisamos muchos recursos económicos ni técnicos para realizarlos.

Lo que nunca dejaremos de precisar es la capacidad de comprender las necesidades de los colectivos de trabajo y la creatividad para encontrar las mejores soluciones.

Los espacios de comunicación interna

La comunicación interna tiene momentos e instancias especiales. Pero una parte de ella sucede sin que nos demos cuenta, como cuando una persona que recién conocemos se forma una imagen de nosotros por la manera en la que hablamos o los colores de nuestra ropa.

Esa comunicación cotidiana y espontánea, en el sentido que no está planificada, no sucede en el vacío. Por el contrario, se da en un espacio muy concreto y con características muy propias: el ámbito de trabajo.

Muchas veces la disposición edilicia del espacio de trabajo no facilita el encuentro entre las personas. Porque es incómodo, porque sale y entra gente todo el tiempo o porque es cómodo y los que pasan se sientan a charlar sin considerar que otros están trabajando.

Si prestan atención podrán verificar que existen canales de información que están relacionados con los lugares y los ambientes de trabajo. Los espacios facilitan ciertas relaciones y dificultan otras. Las personas que trabajan en la misma oficina comparten entre sí más cosas que las que se encuentran en otro sector, las personas que van todos los días a la oficina se enteran de más informaciones que los que asisten más esporádicamente, los que trabajan demasiado temprano en la mañana o demasiado tarde en la noche están más “perdidos” que los que comparten horarios centrales.

El uso que se hace de los espacios tiene mucho que ver con la comunicación cotidiana. Por eso, es importante prestar atención a la disposición de los lugares de trabajo de manera tal que faciliten las tareas y las relaciones en lugar de obstaculizarlas.

Uno de los grandes ámbitos de la comunicación interna informal es el rumor. Los rumores son una manera de compensar la falta de información.

Es decir que cuando no hay verdadera información en los espacios formales se generan, en los espacios informales, comentarios, suposiciones, hipótesis, chismes que intentan explicar situaciones que realmente se desconocen, adelantar datos que no han sido divulgados, evidenciar internas o enfrentamientos, etc.

La existencia de rumores no es un problema en sí. Comienza a ser relevante cuando genera ciertos niveles de conflictos o cuando se confía más en los rumores que en la verdadera información.

Las relaciones interpersonales suelen ser el principal medio de comunicación en las organizaciones y también la causa de buena parte de los conflictos. Muchas veces es más importante mejorar las relaciones personales y los espacios de intercambio cara a cara que diseñar mediaciones (escritas, por ejemplo). Una serie de reuniones frustradas suele generar muchos más conflictos y angustias en los integrantes del equipo que la falta de un boletín interno.

Las reuniones

Los momentos de trabajo que tiene cada área y los de las áreas entre sí son instancias que deben ser pensadas y diseñadas desde la comunicación para potenciarlas. Un momento central de la comunicación interna, y del desarrollo de la gestión de la organización, son las reuniones. Esto se debe a que, en general, son un espacio de toma de decisiones.

Pero el exceso de reuniones es un error frecuente. ¿Cómo sabemos si una organización ha caído en el “reunionismo”? Cuando se reúnen más de lo que producen concretamente. Esto no quiere decir que una reunión no sea un espacio de producción. No sólo puede serlo sino que eso es lo que caracteriza a una buena reunión. Una reunión es productiva cuando se toma una decisión, se planifica una actividad, se gesta un proyecto, se intercambian ideas, opiniones, miradas.

A pesar de ser una de las formas más habituales de trabajar en equipo, muchas veces las reuniones no son pensadas como un espacio de comunicación. Esto tiene algunas consecuencias negativas como, por ejemplo, que el encuentro no pase de ser un intercambio de información que bien podría realizarse por otro medio como un informe escrito. Otros problemas frecuentes que acarrea la no planificación de una reunión son que los participantes lleguen a ella sin saber muy bien para qué fue convocada, o que durante su transcurso siempre hablen los mismos.

Lo primero es que todos tengan claro que la reunión es un momento de trabajo. Después, podemos planificarla siguiendo algunos pasos:

  1. Establecer los objetivos de la reunión y compartirlos con todos los que van a participar de ella con anterioridad.
  1. Establecer el temario o la agenda de la reunión y un orden de prioridades. Y, por supuesto, hacer el esfuerzo por respetarlo durante el desarrollo del encuentro.
    Lo mejor es comunicar los objetivos y el temario de la reunión con antelación para que todos sepan de qué se va hablar. Igualmente, antes de comenzar la reunión es bueno consultar nuevamente la agenda para ver si es necesario agregar o quitar puntos.
    Para armar la agenda es recomendable distinguir los momentos de intercambio de informaciones de los momentos de discusión, análisis o toma de decisiones y tener la conducta grupal de respetar esos momentos.
  2. Acordar la forma de la reunión.
    Por ejemplo, si se dedicará una parte al intercambio de información y otro al debate, si se hará un corte en el medio o a qué hora finalizará.
  1. Elegir un coordinador o coordinadora.
    El rol de la coordinación de una reunión es fundamental para evitar el desorden y para garantizar una participación democrática de los asistentes. Por lo tanto, el coordinador o coordinadora debe intentar que se respeten los acuerdos acerca del desarrollo del encuentro (el temario, los tiempos) y ayudar en lo posible a que todos expresen sus ideas y sean escuchados por los demás.
  2. Identificar los problemas y jerarquizarlos. Para establecer las jerarquías hay dos criterios complementarios: lo que es urgente y lo que es importante.
  3. Analizar grupalmente las causas de los problemas.
  4. Imaginar grupalmente las posibles soluciones y seleccionar las probables.
  5. Llevar una acta o una memoria de la reunión que después puede convertirse en un documento de trabajo.
  1. Distribuir tareas y responsabilidades.
  2. Realizar una síntesis o resumen de la reunión. Esto implica repasar las decisiones, ordenar los debates o confirmar las tareas que quedan por hacer y sus responsables.

Medios escritos de información interna

Del abanico de medios de comunicación interna, los medios escritos son los más habituales por algunas ventajas propias del soporte. Son más económicos y requieren menos tiempo y menos habilidades técnicas para producirlos.

Otra ventaja es que se conservan y pueden ser consultados en cualquier momento. ¿La desventaja? El exceso. No es conveniente que en un espacio de trabajo haya mucha cantidad de informaciones circulando en materiales impresos diferentes porque la abundancia de documentos, carteles, informes, boletines puede llevar a que se les preste poca atención o que se les dé poca importancia o que la gente no tenga tiempo de leer y procesar tanta información.

Al diseñar cualquier tipo de medio escrito conviene tener en cuenta:

  • Cuál es el objetivo principal de ese medio. Ninguna pieza gráfica soluciona todas las necesidades comunicacionales por lo tanto conviene tener claro con qué fines produciremos cada medio en particular.
  • La claridad de la información tanto en la redacción como en los recursos gráficos que se utilizan. Qué es claro y qué es confuso depende también de la identidad de cada grupo. La identidad también influye en la formalidad o informalidad del lenguaje y en el estilo de diseño gráfico que utilicemos.
  • Una distribución interna adecuada y bien realizada.
Los boletines internos

Los boletines o revistas de circulación interna tienen como función ofrecer información detallada sobre las actividades que se realizan en la organización, las decisiones, los planes, etc. También pueden incluir miradas, opiniones, distintos tipos de servicios o notas de interés.

Se pueden armar de manera abierta o cerrada. Son abiertos cuando todos los que quieren escribir pueden hacerlo. En este caso hay que pensar cuál es la manera más ordenada de funcionamiento. Por ejemplo: abrir un archivo en una computadora en el que todos puedan redactar lo que deseen. Luego editar el documento, diseñarlo e imprimirlo, fotocopiarlo o enviarlo por correo electrónico.

Son cerrados cuando están pensados y escritos por un/a responsable que en base a criterios establecidos recolecta y selecciona la información para luego redactarla.

Es recomendable que, para facilitar la lectura, los boletines tengan secciones fijas: actividades de la organización, actividades interesantes, editorial, etc.

También es recomendable una redacción clara y sencilla que no deje de ser atractiva. Si las informaciones están redactadas brevemente y en forma concisa es más posible que sean leídas íntegramente que si nos extendemos en datos que no resultan interesantes. Un consejo de redacción. Tener en cuenta las seis preguntas básicas: qué, quién, cuándo, cómo, dónde y por qué.

El formato y el diseño dependen de los recursos. Hay empresas que tienen boletines internos con la extensión y la calidad de impresión de una revista. Pero se puede hacer algo útil y atractivo con una hoja oficio doblaba en tres (un tríptico) o con un grupo de correo electrónico.

Las carteleras

Las carteleras permiten dar informaciones específicas sobre las actividades que se realizan en la organización en un plazo de tiempo corto. La vigencia de la información de las carteleras suele ser breve y para que sean reconocidas como un medio de comunicación deben ser renovadas con frecuencia y no convertirse en un depósito de papeles pegados.

Conviene organizarlas por temas para que sean leídas más fácilmente.

Un elemento importante a tener en cuenta en su ubicación: deben colocarse es los lugares de mayor circulación de la gente a la cual están destinadas.

Otra posibilidad son las carteleras para la comunicación interna entre las diferentes áreas y entre la dirección y los trabajadores como las convocatorias a reuniones, festejos internos o nuevos proyectos. También puede ser útil contar con carteleras con informaciones que todos pueden necesitar en los lugares de trabajo como teléfonos, direcciones, pedidos o avisos.

Memos o comunicados internos

Son mecanismos formales que tienen el objetivo de evitar “ruidos” en las comunicaciones y de formalizarlas. Pueden ser útiles si el equipo de trabajo es muy grande y las tareas se hayan divididas y jerarquizadas. En general, se utilizan para comunicar decisiones o para hacer pedidos muy puntuales y cumplen una función de comprobante o certificado.

Tienen como ventaja que, si bien burocratizan un poco las relaciones, evitan confusiones y el “yo no me enteré” porque en general al recibirlos cada persona tiene que firmarlo. Pero algunas organizaciones con un clima de trabajo informal pueden resistirse mucho a este tipo de mecanismos.

Para armar memos internos hay que primero diseñar un sistema de funcionamiento que unifique criterios: quién puede enviar memos, con qué frecuencia, quién tiene que firmarlos, etc.

Hay variantes más informales. Los comunicados internos no tienen la formalidad de un memo pero se utilizan cuando se quiere comunicar algo específico con determinada urgencia o cuando la información no es pública y no queremos colocarla en una cartelera. Cuando entre compañeros de oficina se mandan correos electrónicos con informaciones, confirmaciones de reuniones o documentos de trabajo se está utilizando otra variante de comunicados internos.

Los informes

Se utilizan para brindar información compleja y elaborada, describen las tareas realizadas o presentan propuestas. Los informes son útiles para organizar la información y presentarla de forma más ordenada que en una exposición oral.

Es aconsejable pedir informes a cada área o responsable antes de las reuniones de trabajo para ahorrar tiempo o cuando una tarea ha llegado a su fin y se va a proceder a una evaluación.

Más recursos

La lista de posibilidades es enorme y depende sobre todo de la creatividad y de que podamos explotar nuestro manejo de los diferentes lenguajes. Sólo algunos recursos más que pueden tener en cuenta a la hora del diseño:

Pizarras y papelógrafos

Sirven para anotar temarios de reuniones o sintetizar decisiones. Parece muy sencillo, pero hay muchos equipos de trabajo que no utilizan ninguna herramienta para ordenar sus discusiones o hacer más participativos sus intercambios.

Buzón de sugerencias, libro de quejas o libro de opiniones

El anonimato permite expresar conflictos y opiniones y por eso muchas veces es bueno contar con alguno de estos métodos, sobre todo en espacios por los que circulan mucha gente que no tiene la posibilidad de participar en espacios más formales de intercambio.

Publicaciones

La historia, los objetivos, los planes de trabajo, el organigrama pueden integran un texto impreso (una carpeta, un librito) que funcione como un medio para multiplicar la identidad de la organización.

Este tipo de publicaciones puede resultar muy bueno para dárselo a los nuevos integrantes, para consultar cuando no se sabe a qué área pedirle un informe o quién es el responsable de alguna cuestión.

También se pueden realizar en momentos especiales de la vida de la organización como los aniversarios, los festejos o distintos tipos de encuentros y acompañarlos con muestras fotográficas, videos institucionales, etc.

Manual de funciones

El manual de funciones es un documento que contiene el organigrama, las responsabilidades de las áreas y de los integrantes de cada una de ellas, las tareas que realizan y los espacios formales de comunicación. Es un medio muy útil para la gestión de una organización sobre todo cuando hay muchas áreas y actividades diferenciadas. También es una forma de evitar conflictos y superposición de tareas. •